Stephane Jacques

Tue Apr 02 2013
Was this inspirational?
11 viewers found this inspiring

This interview is about

Stephane Jacques talks about how he left his job as a pilot and addressed the gap for authentic, mid-range Thai cuisine in Dubai. In this interview, he describes his entrepreneurial journey, the decision to franchise and how he took the venture to new heights over the years.

Video Transcript

Hi. My name is Stephane Jacques. I am the owner, founder and managing director of Lemongrass.

What inspired you to launch Lemongrass?
I discovered Thai cuisine about 18 years ago, thanks to my old job; I was travelling a lot. I fell really in love with the cuisine. Being of a European background, I was very much used to very r...Show entire transcript »

Hi. My name is Stephane Jacques. I am the owner, founder and managing director of Lemongrass.

What inspired you to launch Lemongrass?
I discovered Thai cuisine about 18 years ago, thanks to my old job; I was travelling a lot. I fell really in love with the cuisine. Being of a European background, I was very much used to very rigid eating habits which is like, each has his own plate meal. And it was so refreshing actually in Thailand to discover that it’s all about sharing. Food is so much part of the culture.
When we launched this restaurant about 10 years back, the Thai cuisine was mainly available from high-end eatery places, I would say. There was very little done in the middle market and we really thought that we could contribute and bring something more down to earth to the Dubai bustling F&B (food and beverage) sector.

How did you decide to take the plunge?
The element of launching the Lemongrass Thai Restaurant was actually at that stage of time the desire of changing my career. I have been a pilot for 22 years and it has been a very interesting and challenging job for sure. But I think at some stage I realised I didn’t’ really want to do it till the end of my career, my active life.
And I [was] brought up in a business family so I think the desire at some stage of setting up my own business was very strong. By that time the excitement of flying slightly decreased and the idea of becoming my own entrepreneur, setting up my own business really [got] stronger and stronger.

What were the main challenges you had to overcome while setting up?
Bureaucracy and ever-changing rules. Well, I was quite unaware as well of the whole business set up mechanics. There was always a paper missing. It was a bit of a difficult route to go through.
The main challenge, I believe, was of a personal nature. I was entering a field that I didn’t have a lot of knowledge [about]. There was a vision, there was an inspiration to serve great food, but little experience, if any. Having said that, as a pilot I got trained to manage situations, to handle colleagues and passengers, to make best use of all the resources, and at the end of the day learn to take decisions; and I believe [these are] all skills that are required as well at the level of business management.
Recruiting and employing persons is quite a challenging point as well. Managing to share your vision, ensuring a certain consistency and quality of the product to serve is quite a task.

How did you raise capital for the business?
Initial capital was actually raised from personal funds. It’s quite stressful to invest all of your savings into a project, but it’s very energising too. It really puts you on the high pressure; keeps you on your toes. So I think it was good. Further on, the further development of the business has been basically made out of profit re-investment.

Why did you decide to franchise and how did you go about it?
The idea of franchising actually came to my mind as early as 2004. I think the reasons for it were basically giving us a chance to grow more outlets faster than what I would be able to do with my own funds. Nevertheless it’s only around 2008 that we started seriously working on the development of our programme with a franchise consultant. It has been a very very interesting experience. Lots of work really. And an eye-opener on the lot of various operation issues. By the time you are willing to franchise, you really have to change your entire mode of operation. You can’t operate anymore as a family-style restaurant. You have to become very systematic. You have to ensure that all your procedures are going to be easy enough to be replicated by third parties. You have to ensure, nevertheless, that all those procedures will maintain the consistency of the product and the brand image, obviously.

What were some of the best decisions you made for the business?
Employing Thai nationals was for sure one of our best decisions. In a very competitive market, it’s really part of our brand promise.
I think of the good points is that we did not fast forward anything. We took our time. We made sure that we were securing all bits and pieces before going to the next stage. I think it’s a mistake that quite a few entrepreneurs make at the beginning; when they see their business really growing they all of a sudden want to grow it, and grow it faster, which requires really solid foundation. If you don’t have the right structure, management, people even around you, it could become very dangerous.

How has your business evolved over the years?
It evolved a lot. From seven or eight employees when we launched Lemongrass Thai Restaurant in 2002, we are today about 50; 130 actually altogether if we include the employees across the partner network. Another 35 to 40 most probably to join very soon with the opening of our two new branches in Dubai and Abu Dhabi.
They are not overly impressive numbers, I understand, for a restaurant that has been operating for the last 10 years. But I’m very proud, we never had to lay off any employees in Lemongrass. Even at the peak of the economic recession, we managed to continue having a profitable operation, which I think was remarkable when some of our colleagues had to run at a loss during those tough times.

What advice would you give to aspiring entrepreneurs and other SMEs?
Trust their ideas and their abilities. The journey ahead is challenging for sure, but success belongs to those who remain focused and determined. Never take no for an answer.

Where do you see your business in 5 years’ time?
I see more Lemongrass operating in the UAE. I see, potentially, the brand opening up to the regional market. I see new concepts being developed, making full use of Living Brands, our management and consultancy structure.

مرحباً، إسمي ستيفان جاك. أنا المالك والمؤسس والمدير الإداري لشركة ليمون جراس.

ما الذي أوحى لك بتأسيس ليمون جراس؟

تعرفت على المطبخ التايلاندي منذ حوالي 18 عاماً، من خلال عملي السابق حين كانت أسفاري كثيرة. وأغرمت بمطبخهم. كوني من أصل أوروبي، كنت معتاداً على عادات غذائية صارمة جداً، حيث لكل طبقه الخاص. وكان تغييراً رائعاً عندما اكتشفت أن الناس يتشاركون الطعام في تايلاندا. الطعام في تايلاندا يشكل جزءاً أساسياً من الثقافة المحلية.

عندما أطلقنا المطعم منذ 10 سنوات، كان المطبخ التايلاندي متوفراً في مطاعم راقية. ولم تتواجد الكثير من المأكولات من الشريحة المتوسطة. فشعرنا أنه يمكننا أن نساهم في إثراء ساحة الضيافة المزدهرة في دبي، عبر نطرح مطعم في متناول الجميع.

كيف قررت أن تبدأ بتنفيذ مشروعك؟
كان العامل خلف إطلاق مطعم ليمون جراس التايلاندي في تلك الفترة رغبتي في تغيير مهنتي. فعملت كطيار لمدة 22 عاماً، وكانت مهنة مليئة بالتحديات ومثيرة جداً للاهتمام. لكنني لم أدرك أنني لم أرغب بممارستها حتى نهاية مسيرتي وحياتي المهنية. ومنذ صغري، كانت عائلتي تملك أعمالها الخاصة.
وشعرت في يوم من الأيام برغبة شديدة في اقتناء أعمالي الخاصة. ففقدت بعض الشيء حماسي حيال الطيران وبدأت أفكر أكثر فأكثر بإنشاء عملي الخاص.

ما كانت أبرز التحديات التي واجهتها خلال تأسيس أعمالك؟
كانت البيروقراطية والقوانين الدائمة التغير التحدي الأساسي. كما أنني لم أكن على معرفة بما يتطلبه تأسيس الأعمال. ودائماً ما كانت تنقصني المستندات المطلوبة لهذا الغرض. فكانت تجربة صعبة.

كان التحدي الأبرز ذا طابع شخصي. فكنت أقدم على مجال لم أعرف الكثير عنه. صحيح أنه كان لدي الوحي والرؤية بأن أقدم مأكولات رائعة، لكن بالكاد كان لي أي خبرة.

إلا إنني كطيار تدرّبت على إدارة المواقف، والتعامل مع الزملاء والمسافرين، واستعمال جميع الموارد المتوفرة بأفضل طريقة ممكنة، واتخاذ القرارات في نهاية المطاف. وأعتقد أن هذه المهارات ضرورية في إدارة الأعمال.

كذلك، واجهت الصعوبات من ناحية التوظيف. فليس من السهل إدارة الموارد البشرية بحيث تشاركني رؤيتي، وبما يضمن تناسق الأعمال وجودة المنتجات.

كيف تمكّنت من جمع رأس المال التأسيسي للشركة؟
أتى رأس المال التأسيسي من مواردي المالية الخاصة. إن استثمار كامل مدخراتك في مشروع ما يجعلك تشعر بتوتر شديد، لكنه يغمرك أيضاً بحماس بالغ. وهو يخضعك فعلاً للضغوط الكبيرة، ويبقيك قلقاً ومتيقظاً. لذلك، أشعر أنه كان أمراً جيداً.

أما بالنسبة إلى المرحلة التالية من تطوير الأعمال، فقد حققنا ذلك بفضل إعادة استثمار ما حققناه من أرباح.

لماذا قررت أن توقع عقود الوكالة وكيف قمت بذلك؟
فكرت في البحث عن الوكلاء منذ العام 2004، وذلك لأن ذلك يمكننا من افتتاح المزيد من الفروع بصورة أسرع مما تسمح به مواردي الخاصة. لكننا لم نبدأ جدياً بالعمل على تطوير برنامجنا مع مستشار مختص في موضوع الوكالات إلا في العام 2008.

كانت تجربة مثيرة جداً للاهتمام. فقد تطلبت الكثير من الجهد، وفتحت عينيّ على الكثير من الأمور التشغيلية. عندما تتخذ قرار منح الوكالات، عليك فعلاً أن تغيّر نمطك التشغيلي بالكامل. فلا يمكنك أن تستمر بالعمل كمطعم عائلي. عليك أن تعتمد مقاربة أكثر منهجية بكثير. وعليك أن تتأكد أن جميع إجراءاتك سهلة بما فيه الكفاية ليتمكن فريق ثالث من نقلها. لكن عليك أيضاً أن تتأكد أن جميع هذه الإجراءات ستحافظ على تناسق المنتجات وصورة العلامة بالطبع.

ما كانت أفضل القرارات التي اتخذتها لأعمالك؟

كان توظيف العمال التايلانديين من أفضل القرارات التي اتخذناها. ففي سوق شديدة التنافس، هذا ما يميّز علامتنا. أعتقد أننا اتخذنا قراراً جيداً بعدم تسريع الأمور. أخذنا الوقت اللازم. تأكدنا من اتخاذ جميع التدابير اللازمة قبل الانتقال إلى المرحلة التالية. أعتقد أنه خطأ يرتبكه الكثير من رواد الأعمال في البداية. فعندما يلاحظون أن أعمالهم تنمو، يريدون تنميتها بصورة أسرع فأسرع، وهذا يتطلب قواعد متينة جداً. إذا لم تتوفر لديك الهيكلية السليمة، والإدارة وفريق الأشخاص الضروريين، فهذا قد يكون خطراً جداً.

كيف تطورت أعمالك على مر السنين؟

لقد تطورت أعمالنا كثيراً. فانطلاقاً من 7 أو 8 موظفين عندما افتتحنا مطعم ليمون جراس عام 2002، أصبح لدينا اليوم 50 موظفاً، أو في الحقيقة 130 موظفاً إذا احتسبنا الموظفين ضمن شبكة شركائنا. وسينضم إلينا قريباً 35 أو 40 شخصاً مع افتتاح فرعين جديدين في دبي وأبوظبي.

أعرف أنها ليست أرقاماً مثيرة للدهشة بالنسبة إلى مطعم مرّ على تأسيسه 10 سنوات. لكنني فخور جداً بأننا لم نضطر يوماً إلى صرف أي موظف. حتى في أوجّ الأزمة المالية، استمرينا بتحقيق الأرباح، وأعتقد أن هذا إنجازاً ملحوظاُ مقارنة بسائر الأعمال التي تكبدت الخسائر خلال تلك الفترة القاسية.

ما النصيحة التي توجّهها إلى سائر رواد الأعمال والشركات الصغيرة والمتوسطة؟

أنصحهم بأن يثقوا بأفكارهم وقدراتهم. إن الطريق التي تنتظرهم مليئة بالتحديات، لكن النجاح يكون نصيب من يحافظ على تركيزه وتصميمه. لا تقبل بكلمة لا.

أين ترى أعمالك في غضون 5 سنوات؟
أتوقع أن نفتتح المزيد من الفروع في الإمارات. ومن المحتمل أن تنتشر العلامة أيضاً في السوق الإقليمية. كما من المتوقع أن نقوم بتطوير مفاهيم جديدة، ونستفيد من خبرات Living Brands، وإدارتنا ومستشارينا.

Comments ( 0)

Leave a Comment