Yunib Siddiqui

Thu Aug 16 2012
Was this inspirational?
0 viewers found this inspiring

This interview is about

Yunib Siddiqui talks about introducing the Jones the Grocer franchise in the UAE, how it has grown over the years and the operational aspects of running a food business in the Emirates.

Video Transcript

My name is Yunib Siddiqui. I am the owner of Jones the Grocer in the UAE, and I am also the CEO of the business. We operate 7 stores at the moment.
I stumbled across Jones the Grocer as I used to travel a lot to Vietnam, and I stopped in Singapore once and I stumbled across.. I heard about it, and I picked up a magazine called WallPaper, and whe...Show entire transcript »

My name is Yunib Siddiqui. I am the owner of Jones the Grocer in the UAE, and I am also the CEO of the business. We operate 7 stores at the moment.
I stumbled across Jones the Grocer as I used to travel a lot to Vietnam, and I stopped in Singapore once and I stumbled across.. I heard about it, and I picked up a magazine called WallPaper, and when I went back to London, I was flicking through it and I saw an interview with .. not interview but a kind of a pictorial vision of Jones the Grocer in Singapore, and I thought well this is what I want to do. And really this is how, this is kind of how I stumbled across it.
I called the owner, or the franchise owner in Australia, left a few messages, he called me back, and I think the following week I flew out to Singapore to meet him. And actually, I think we signed the deal a day later, or two days later, so it was that quick.


With Jones the Grocer having its heritage all the way in Australia, how was it introducing the franchise in the UAE?

I think there are a number of challenges associated with that. The first challenge was clearly a lot of products needed to be halal certified, and that eliminated perhaps 10 to 15% of the product range right away. There were fairly – I wouldn’t say a small company, but not completely entirely ready yet for international expansion, particularly one that we’ve undertaken in the last 2½, 3 years, and that would put a strain on their resources as well as our resources because we wanted to grow aggressively. And we had to work very closely together actually to try and make sure we get products through customs, try to build a site, try and work with all the government departments.
Most of it is pretty alien to them in Australia anyway, and it was alien to me as well. So kind of try to figure out how to get permissions, build sites and all this kind of stuff was not easy. It took a good 6 to 8 months.


At the time of the launch, who were you aiming to attract?
The original business plan was Dubai. We were supposed to open a store in Dubai. We actually had a kind of catchment area; we figured out we were going to open a store here and a store there, and a business plan that was that thick, contained our first three sites in Dubai and then the fourth site was in Abu Dhabi. But I think when we started looking at sites; it was at the peak of the property boom; if I remember rightly it was May 2008, when the market still hadn’t crashed, and there was absolutely nothing remotely close to the rentals that we were looking for.
And we had to quickly change our business plan around. The target market was Dubai, then we ended up looking at Abu Dhabi, looking at different sites, and we stumbled across our first site by virtue of having no choice actually.


From that first site, how has your business evolved in the UAE?
One of the things we wanted to do originally, one of the things I wanted, which was perhaps wind against the grain, not just with me, but also with the franchiser or some of the other people was, I didn’t really want to put a site in the mall. So the first site we got in Abu Dhabi fitted that perfectly. It wasn’t in a mall, wasn’t in a sort of commercial development with some residential around it, and it had the right income profile of tenants in the commercial development. And I think the success of that site kind of drove the whole strategy where we won’t go into malls.


What other key challenges did you come across?
I think employing people is very difficult in the UAE. I think, apart from all the governmental regulatory stuff, getting people to come here is not always straight forward; particularly in Abu Dhabi, housing is very expensive. Your labour costs are never quite what they seem, you start off with a budget and it expands and expands and expands.


What are the other challenges specific to the food business, particularly in the UAE?
Hygiene side of it is always a challenge, particularly with multiple sites because you have to have the same standards in every store, you have the same temperature to check, refrigeration and it goes back to the same thing about labour. One of the problems we always have in this industry, and we had since day one, is finding good people to fix the things that break down; so you know if a fridge breaks down, you know to get somebody to actually physically come down and fix it and not come back again 24 hours later to do it again and again and again, is actually quite difficult.
All the products on the shelves, it was a big challenge; we had to get everything obviously Arabic translated. The first shipment was predominantly labeled by the franchiser and then we checked it off, when it arrived to the UAE, and since then any new products that have been coming, we’ve been doing all the labeling and making sure they come in.


What operational aspects did you learn about along the way?
There is a lot of process behind the scenes which involves, you know, whether it is a recipe that has to be documented, weighed, clustered, yielded and then delivering to that yield, which is a big problem; so for example if you produce a recipe, you have a set of ingredients, and for example the ingredients are 500 grams, quite often the yield from that recipe is 400 grams, and you got to find the 100. Where is the hundred? And it is a difficult job to try and set up processes to control and manage the hundred that doesn’t make it to the plate.


What advice would you pass on to those looking to start a business?
I think the main thing is to actually do a business plan and do a budget which is I know sounds really obvious, and to actually understand the market you’re getting into before you get into it. And of course go with your gut feeling; normally the gut feeling is usually good. The first one is always right. And then once you’ve gone through that, the business plan, the costs, making sure that the costs are higher than what you think, because it’s always more.


Who or what is your inspiration?
I don’t want to sound like a cliché, but if you look at something like Virgin Atlantic and Richard Branson you know, starting off from a small record shop to where he got to in building multiple businesses. And I am not talking about him personally; I am just fascinated by the process. As how you start off, as one little operation and end up with a multiple hundred billion dollar business spread across multiple continents and controlling all these businesses. I think that inspires me, that fascinates me.


Where do you hope to see the business in five years’ time?
My eventual goal has always been to build businesses and to build something bigger and more substantial, and it is not really about the money; it is more about the enjoyment and the fun of running a business that has multiple challenges, multiple geographies, different types of people, building a team. The most rewarding aspect is having a team, working with people that you enjoy, like-minded people, building consensus, and actually seeing the results. So when you get a team together with a small project, and you see this project starts off very small, and see it growing, and then delivering. I think this is the most rewarding aspect to it.

اسمي يونيب صديقي. أنا المالك لسلسلة متاجر جونز ذا جروسر في الإمارات وكذلك المدير التنفيذي في الشركة. نحن ندير 7 متاجر حالياً.
صادفت متجر جونز ذا جروسر خلال إحدى أسفاري المتعددة إلى فييتنام، حيث توقفت مرة في سينغافورة، وصادف أن سمعت عن هذا المتجر، وقد اشتريت مجلة تدعى وال بيبر، وعندما عدت إلى لندن كنت أتصفح المجلة ورأيت مقابلة، بل كان تقرير مصور عن جونز ذا جروسر في سينغافورة.
وقد فكرت حينها أن هذا ما أرغب بالقيام به. وبالفعل، تعرفت على فكرة هذا المتجر بهذه الطريقة، واتصلت بالمالك أو صاحب العلامة التجارية في أستراليا، تركت له بعض الرسائل، فعاود الاتصال بي. وفي الأسبوع التالي كنت في طريقي إلى سينغافورة لمقابلته، وأعتقد أننا مضينا العقد بعد يوم أو يومين. حدث الأمر بهذه السرعة.

يرتبط تراث جونز ذا جروسر بـ أستراليا، فكيف تمكنتم من تقديم العلامة التجارية في الإمارات؟
واجهنا عدد من التحديات المرتبطة بإنشاء الأعمال، التحدي الأول كان طبعاً ضرورة الحصول على المصادقة على بضائعنا كمنتج حلال، وقد أدى ذلك إلى تقليص حوالي 10 إلى 15 بالمائة من منتجاتنا على الفور. كما أن الشركات ـ لن أصفها بالصغيرة ـ غير الجاهزة للتوسع العالمي، وخصوصاً بعض الشركات التي تعاملنا معها في السنتين أو الثلاث الأخيرة وهذا ما يشكل ضغطاً على مواردهم ومواردنا بنفس الوقت لأننا أردنا أن نتبع استراتيجية هجومية للنمو، وتوجب علينا العمل عن قرب لنحاول أن نتأكد من مرور البضائع عبر الجمارك، ومحاولة بناء موقع، والتعامل مع كافة الدوائر الحكومية. وكان كل ذلك غريب على الشركة في أستراليا، كما كان غريباً عليَ أيضاً. فلم يكن من السهل أن نفهم طرق الحصول على التصاريح، وتشييد المواقع وباقي الأمور الأخرى، وقد استغرقنا حوالي 6 إلى 8 أشهر.

خلال فترة الإطلاق، ما كانت الفئة المستهدفة؟
كانت خطة العمل الأساسية تستهدف دبي، وكان من المفترض أن نفتح متجراً في دبي. في الواقع كان لدينا نوع من منطقة جذب، وكنا نظن أننا سنفتح متجر هنا ومتجر هناك، وكان لدينا خطة عمل بهذه السماكة، وكانت تحتوي على أول ثلاثة مواقع في دبي ومن ثم الموقع الرابع في أبوظبي. ولكن عندما بدأنا بالبحث على الأرض، وكان حينها ذروة الإزدهار العقاري، إذا أسعفتني ذاكرتي، حدث ذلك في مايو 2008، قبل انهيار السوق العقاري. ولم نجد أي شيء يقارب أسعار الإيجار التي كنا نبحث عنها. وكان علينا أن نغير خطة العمل بسرعة. كان السوق المستهدف في دبي، ولكن استقرينا أخيرا على أبوظبي، وبحثنا فيها في عدة مواقع، وقد عثرنا على موقعنا الأول بسب أنه لم يكن لدينا أي خيار آخر.

منذ الفرع الأول، كيف تطورت أعمالكم في الإمارات؟
من الأمور التي خططنا لها في البداية، وهو أمر أردته شخصياً، وربما كان معاكساً للتيار، ليس بالنسبة لي فحسب، ولكن لأصحاب العلامات التجارية وربما أشخاص آخرين، لم أرد أن أفتح المتجر في أحد مراكز التسوق. فالموقع الذي وجدناه في أبوظبي كان مناسباً تماما، لم يكن في مركز تسوق، ولم يكن ضمن إحدى المجمعات التجارية مع بعض المناطق السكنية المجاورة، وكان بالقرب من الشريحة المناسبة من المستأجرين في المشروع التجاري، وأعتقد أن النجاح في هذا الموقع أدى إلى وضع الاستراتيجية المتكاملة لعدم اللجوء إلى مراكز التسوق.

ما هي التحديات الرئيسية التي واجهتكم؟
أعتقد أن توظيف العمال أمر بالغ الصعوبة في الإمارات بعيداً عن القوانين التنظيمية الخاصة بالحكومة، فإن جلب الموظفين إلى هنا ليس بالعملية المباشرة، خصوصاً في أبوظبي. فكلفة إسكان العامل مرتفعة جداً. وفي أغلب الأحيان لا تتوافق تكلفة العمالة مع توقعاتك، فتبدأ مع ميزانية محددة وسرعان ما تتوسع وتتوسع وتتوسع.

هل من تحديات أخرى خاصة بقطاع الأغذية، تحديداً في الإمارات؟
الحفاظ على النظافة يشكل تحدي دائم، خصوصاً مع تعدد المواقع لأن عليك المحافظة على المعايير ذاتها في كافة المتاجر، عليك التأكد من الحفاظ على مستوى واحد للحرارة، التبريد. ونعود أيضاً إلى موضوع العمالة، من المشاكل التي نواجهها دائما في هذا القطاع والتي واجهناها منذ اليوم الأول هي العثور على أشخاص كفء لتصليح الأعطال، فإذا تعطلت الثلاجة، العثور على شخص يأتي ويصلحها، بحيث لا تتكرر المشكلة بعد 24 ساعة وتطلبه مجدداً ومجدداُ ومجدداً، هو أمر بالغ الصعوبة.

كافة المنتجات الموجودة على الرفوف شكلت تحد كبير، كان علينا أن نترجم كل شيء كتب عليها إلى العربية في الشحنة الأولى قام صاحب العلامة التجارية بوضع أغلب الملصقات، ومن ثم اضطررنا إلى تفقدها عند وصولها إلى الإمارات، ومنذ ذلك الوقت، نقوم نحن بوضع الملصقات بأنفسنا ونتأكد من وصولها.

ما لذي تعلمته من الناحية التشغيلية مع الوقت؟
تجري عملية طويلة خلف الكواليس والتي قد تتعلق بوصفة يجب توثيقها، وزنها، تجميعها، إنتاجها، ومن ثم الحصول على المنتج المطلوب. وهي مشكلة كبيرة، فعلى سبيل المثال، إذا قمت بإنتاج وصفة معينة، أمامك مجموعة من المقادير، ولنقل مثلاً أن زنة هذه المقادير 500 جرام، وغالباً نحصل على منتج 400 جرام، ويكون عليك أن تبحث عن الـ 100 الناقصة، أين ذهبت؟ ومن الصعب جداً أن تحاول أن تضع عملية لإدارة المائة جرام التي لم تصل إلى الطبق.


هل من نصيحة تقدمها لكل من يسعى إلى المباشرة في مشروعه الخاص؟
أعتقد أن الأمر الرئيسي هو وضع خطة عمل وميزانية وهو أمر بديهي، وفي الواقع أن تفهم السوق الذي تخوض فيه قبل أن تبدأ العمل. وبالطبع الاصغاء إلى حدسك، فعادة يكون حدسك صحيحا، وأول ما تشعر به يكون مصيباً دائماً. وبعد أن تتجاوز هذه المرحلة، خطة العمل، التكلفة، تأكد ان تحسب الكلفة بحيث تكون أعلى مما تتوقع، لأنها دائماً أكثر.

من أو ما كان مصدر الإلهام بالنسبة لك؟
لست أبحث عن مثل واضح، ولكن إذا نظرت إلى شركة مثل فيرجين أتلانتك أو ريتشارد بارنسون، فإذا نظرنا إلى حيث بدأ من متجر صغير للموسيقى وإلى المكان الذي وصل إليه حيث أسس عدة أعمال، وأنا لا أتكلم عنه بشكل شخصي ولكن العملية ككل تذهلني. حيث تبدأ بعمل صغير لتصل إلى أعمال تقدر بمائة مليار دولار منتشرة حول القارات. وإدارة هذه الأعمال أعتقد أن هذا مصدر وحي لي وهو حقاً يذهلني.

ما الذي تتطلع إليه في عملك خلال الخمس سنوات المقبلة؟
كان هدفي دائماً أن أؤسس أعمال وأن أحقق شيء أكبر وأكثر قوة، ولا أسعى من ذلك إلى كسب المال ، بل لمتعة الشعور بعمل يتطلب التعامل مع الكثير من التحديات، والعديد من الجغرافيات، ومختلف أنواع الأشخاص، ولم شمل الفريق.

ما هو أكثر ما يشعرك بالرضا الداخلي في إدارة جونز ذا جروسر
أكثر ما يشعرك بالرضا الداخلي أن تعمل ضمن فريق، والعمل مع أشخاص يشعرونك بالمتعة، أشخاص يتشابهون معك في التفكير والتوصل إلى التوافق في الرأي، ومن ثم لمس النتائج على الأرض، فعندما تجمع فريقاً متكاملا، وتضع أمامه مشروع صغير وتشاهد هذا المشروع ينطلق صغيراً جداً، وتراه يكبر، ومن ثم يحقق لك الأرباح، أعتقد أن هذا ما يشعرك فعلاً بالرضا الداخلي.

Comments ( 0)

Leave a Comment